Los ingresos de IBM han rondado la marca de los $ 100 mil millones durante las últimas 2 décadas, con ganancias de alrededor del 10% y los empleados creciendo de 300 mil a cerca de 400 mil. En ese momento, Microsoft, Google y Amazon se unieron al club de $ 100 mil millones con Apple y luego los dejaron atrás para superar los $ 200 mil millones.
La gran diferencia es la cantidad de empleados: MS, Apple poco más de 100k, Google alrededor de 60k. Solo Amazon está en una liga diferente con 230k, pero nada como IBM. Esto impacta masivamente su rentabilidad.
No olvide que hubo un esfuerzo concertado para dividir a IBM en muchas piezas más pequeñas a principios de los 90, como resultado de no responder por completo a la revolución de la PC, que consumió sus enormes márgenes de beneficio en las ventas de hardware. Se necesitó un extraño, Lou Gerstner, para reconocer el valor de la suma de las partes y crear la división de servicios IBM Global que realmente cambió la empresa. “Quién dice que los elefantes no pueden bailar” da una idea de esta transformación.
Lo que parece inconcebible ahora es lo tarde que IBM llegó a la fiesta en la nube. Habiendo inventado literalmente los primeros modelos de PaaS e IaaS con sus mainframes, en los últimos tiempos ha perdido cuentas clave una tras otra, la pérdida de la CIA a AWS es una patada especial en los dientes. ‘Nunca se despidió a nadie por comprar IBM’, que una vez fue un eslogan de la industria, ahora está relegado a la historia.
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Otro aprendizaje de la era de Gerstner, la importancia de la inteligencia emocional en toda la organización, especialmente para la gestión, también parece haberse perdido. Replicando la ‘mejor práctica’ en la industria, hace aproximadamente una década, IBM comenzó a utilizar un sistema de clasificación de todo el personal, con disciplinas obligatorias para todo el personal clasificado en el nivel más bajo. El problema era que las clasificaciones debían asignarse, y cada equipo tenía que tener al menos un ‘desempeño más bajo’. Esto, junto con los cambios en los planes de pensión salarial final (al menos en el Reino Unido), y el abastecimiento en el Lejano Oriente absolutamente mataron la moral en grandes sectores de la empresa.
Una vez dicho esto, una buena proporción de las empresas Fortune 500 todavía ejecuta mainframes para el procesamiento de transacciones, y los esquemas de reemplazo son complejos y están llenos de riesgos. ¿Por qué reemplazar un sistema que ha funcionado de manera confiable durante décadas y realiza funciones comerciales básicas? Hay muchas otras empresas que confían en el middleware de IBM (por ejemplo, la mensajería IBM MQ), las capas invisibles de software que impulsan todo, desde oleoductos hasta la banca.
Está claro que IBM necesita encontrar su mojo nuevamente, realizando un pivote de estilo Gerstner de principios de los 90, antes de que se convierta en un objetivo importante. Eso requerirá algo de visión y una ejecución despiadada. Conserva enormes capacidades, pero necesita encontrar una forma de combinarlas para ganar nuevamente en un mercado muy diferente del que solía estar, donde ya no es un jugador dominante y está jugando para ponerse al día en todo tipo de áreas. Solo el tiempo dirá si tiene éxito o no.