Necesita la inteligencia para descubrir qué pretende lograr el proyecto, teniendo en cuenta que esto probablemente no sea lo que dice el resumen del proyecto.
Debe comprender, en el contexto de un proyecto, cómo son el éxito y el fracaso.
Debe seleccionar un equipo que esté de acuerdo con usted acerca de cómo se ve el éxito y que controle los recursos suficientes para que eso suceda. Eso siempre debe incluir un patrocinador del proyecto que controle el presupuesto. Siempre que sea posible, debería ser un gerente superior fuera del departamento de TI. Lucha duro por esto. Si no puede convencer a un gerente que no es de TI de que el proyecto vale la pena, entonces probablemente no lo sea. Impresione al patrocinador del proyecto que si el proyecto no logra sus objetivos, entonces ellos son los que tienen que ir a la alta gerencia y explicar cómo se equivocaron. Proyecto. Éxito. Es. No. Tu. Problema Su trabajo es asegurarse de que el proyecto se gestionó bien, el 75% de los proyectos no logran sus objetivos. No te rindas y no dejes que nadie más haga eso.
Recuerde que usted opera con autoridad delegada del patrocinador del proyecto. Eso debería permitirle instruir a los miembros del equipo qué hacer y cuándo. No te dejes forzar a situaciones en las que tienes que hacer eso. Si no actúan, haga que su patrocinador hable con sus gerentes de línea.
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Tenga cuidado con el problema del “trabajo diario”. Compartes los miembros de tu equipo. Tienen gerentes de línea que pueden valorar su trabajo diario más que el trabajo de su proyecto. Asegúrese de hacer que los miembros de su equipo (y sus gerentes) que el trabajo del proyecto sea parte de su trabajo diario. Depende de los miembros de su equipo negociar el tiempo requerido con sus gerentes. Pero en el mundo real, la gente a menudo se compromete demasiado. Espera eso. Permitirlo. Planifique su trabajo en torno a sus períodos ocupados.
Debe diseñar un plan de proyecto que defina lo que hará el proyecto y, lo que es más importante, lo que no intentará hacer. La gente siempre tratará de persuadirlo para que haga su trabajo en su presupuesto. Consiga suficiente autoridad para decirles que se cabreen, y no tenga que ser sutil al respecto.
Planifique lo que debe hacerse y cuándo. Cuéntales a todos cuál es el plan. Dígale al patrocinador del proyecto (nuevamente) que es su responsabilidad alcanzar los objetivos del proyecto.
Mirando lo más lejos posible puede tomar nota de cualquier cosa que pueda salir mal (riesgos). Prepare subplanes para saber qué hacer cuando salen mal. Dile a todos lo que son.
Mire todas las cosas que actualmente amenazan el proyecto (problemas). Cree subplanes para neutralizarlos o haga que la gerencia los acepte.
En todo momento busque buenas razones para matar al proyecto muerto. Un proyecto abortado es un proyecto exitoso para su gerente de proyecto.
Ejecute el plan asegurándose de que todos sepan lo que deben hacer y cuándo. Asegúrese de que todos sepan qué esperan de cada otro miembro del equipo y cuándo deben obtenerlo. Haz que hagan un seguimiento de eso para que no tengas que hacerlo. Mantenga un registro de todo y asegúrese de que cualquier problema o retraso se comunique al equipo. (Herramientas como RAG – Rojo, Ámbar, Verde – los diagramas ayudan. Los gráficos sangrientos de Gantt clavados en la pared son buenos para “conmoción y asombro”).
Cuando el proyecto logre sus objetivos se detendrá. No se sienta tentado a buscar más trabajo para llenar el tiempo asignado.
Documéntelo a medida que avance el proyecto porque no tendrá tiempo más tarde. Qué salió bien. Lo que no lo hizo. Qué harías diferente la próxima vez. No omitas este paso.
Agradezca a todos los miembros de su equipo por el trabajo que han realizado. Llévelos a tomar una cerveza, karaoke, baile de té, lo que sea que les convenga. No es absolutamente necesario que disfrutes de esto. Debería terminar en términos más amigables con su equipo que cuando comenzó. Si no lo eres, quizás no seas tan buen gerente como pensabas que eras.
Si es necesario, haga un informe confidencial al patrocinador sobre el desempeño de los miembros del equipo. Pero solo si es realmente necesario, la gerencia probablemente ya sepa quiénes son los imbéciles. No dejes que seas tú.