Proceso de revisión: un problema intensamente humano. 🙂
Dando un paso atrás, mi sentido es que primero se debe abordar la cuestión de la etapa de la empresa y el número de empleados previstos para responder correctamente a su pregunta central.
En mi experiencia personal, es importante reconocer que la naturaleza de un “proceso de revisión” cambia en el paso de bloqueo con el tamaño y la etapa de la empresa.
El problema central es que a medida que un negocio crece, las personas intentan estabilizar las métricas con las que comparamos a las personas. El problema con este proceso de armonización de revisión es que las personas son fundamentalmente diferentes. Por lo tanto, a medida que la empresa crece, creamos un problema a medida que comparamos un conjunto cada vez mayor de entidades no uniformes, también conocidas como humanos.
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El otro factor a considerar es que los gerentes son humanos y tienden a centrarse en los últimos dos meses antes del proceso de revisión. Ellos, los gerentes, por desgracia, también son humanos y falibles.
Por lo tanto, mi enfoque personal es centrarme en revisar a las personas en el contexto de su grupo de trabajo. Para hacer esto, debe simplificar el proceso y, en lugar de aplicar métricas, centrarse en la revisión por pares y definir un mecanismo para la autocrítica que controle el engrandecimiento personal. En resumen, haga pública la autoevaluación y haga que las personas den su opinión sobre el desempeño personal.
Por último, pero podría decirse que lo más importante es que tiene que trabajar con un individuo para definir una meta y un conjunto de objetivos hacia los cuales pueda trabajar. Tienes que hacer esto de tal manera que ellos no sean los dueños de los objetivos.
Hable sobre los objetivos y defínalos.
- centrarse en las acciones que se mueven hacia la meta
- Asegúrese de que la persona sea dueña de los objetivos y que el equipo revise los resultados en el contexto de los objetivos.
- No te preocupes por las cosas pequeñas
Finalmente, debe definir una estructura de soporte: un factor clave es definir los incentivos del gerente. Por lo tanto, si un empleado no cumple, es culpa del gerente, no de los empleados. El error estuvo en la contratación de los gerentes del empleado, o en la asignación del gerente al empleado por otro gerente.
- Invariablemente, las personas no se van por trabajo, se van por el gerente.
Por lo tanto, permítame definirle mi proceso de revisión, esto no es hipotético que tengo y seguiré usándolo en pequeñas y grandes empresas. Mi punto es preguntarle a un candidato:
- ” ¿Puedes hacer estas cosas ahora y qué quieres poder hacer en un año?”
El documento a continuación define el proceso, pero francamente el diablo está en los detalles de la discusión sobre la definición de los objetivos y la revisión de los resultados.
Introducción
Esto es lo que hacemos:
- Definir una zona de comodidad laboral para el trabajo
- Si está en su zona de confort, simplemente debe hacerse
- Definir cuatro áreas de estiramiento
- Define lo que quieres aprender. Trabajaré para darte la oportunidad de experimentarlo.
- Definir una zona de Swat
- Entra aquí y espera que alguien tenga una palabra
- Si no puede hacer el trabajo en su zona de confort esperada, ampliaré sus responsabilidades para permitirle confirmar por sí mismo si puede o no hacer el trabajo. Si disparamos, entiendes que perderé mi bono. Estamos en esto juntos.
- Espero que describas lo que has hecho y me digas quién respaldará tu descripción de lo que hiciste …
El proceso:
Mi sentido en todas las cosas es la simplicidad.
El objetivo de este documento es describir un marco para la fijación de objetivos de rendimiento y la revisión del rendimiento. La evaluación del desempeño y la retroalimentación es un proceso difícil y que requiere mucho tiempo tanto para el donante como para el receptor de la retroalimentación. El objetivo de este documento es codificar el proceso.
Un problema importante con la retroalimentación del rendimiento es el enfoque, es importante que el donante se concentre en lo que debe abordarse. La retroalimentación debe ser enfocada, específica y respaldada con ejemplos. La intención es que el receptor acepte los comentarios y haga algo con ellos. Esto no sucederá si la comunicación no es específica.
Figura 1: Zonas de rendimiento
El marco recomendado para su uso en la unidad de negocios se basa en la premisa de que cada individuo tiene una zona de confort base, rodeada por cuatro áreas potenciales de expansión del alcance. Fuera de esta área, el área se describe cariñosamente como la “zona de swat “, si una persona ingresa a esta zona, es probable que su gerencia asuma que ha asumido demasiada responsabilidad y la devuelva a la caja. Está bien empujar el límite, solo recuerde que existen dragones en esta zona, pise con cuidado.
La zona de confort es donde se espera que un individuo se desempeñe bien, debe necesitar poca o ninguna supervisión. Para realizar un trabajo bien, la zona de confort de un individuo tiene que superponerse bien con la zona central de ” desempeño ” de un rol definido. Un candidato respectivo puede entrar o salir un poco de su “zona de confort” para el trabajo. En la mayoría de los casos, se prefiere contratar a alguien que crezca rápidamente a un nivel de comodidad en el puesto. En un entorno empresarial de alto crecimiento, tenemos menos tiempo para ser mentores, por lo tanto, la contratación debe ser muy estricta.
Como parte de la definición del rol, es clave definir áreas para que el individuo expanda sus habilidades, el objetivo es centrarse en el crecimiento durante un período de revisión. Se recomienda que no se definan más de cuatro zonas de expansión, menos de cuatro es completamente aceptable. Es responsabilidad del gerente apoyar el desarrollo de sus empleados. El gerente será revisado sobre el desempeño del desempeño de su personal, por lo que tanto el gerente como el empleado deben pensar cuidadosamente.
¿Qué criterios utilizamos para cuantificar la contribución durante el año?
Un aspecto clave de la retroalimentación del desempeño es definir el marco para la discusión. El empleado necesita definir y comunicar lo que ha hecho, luego el gerente necesita revisar esto y brindar apoyo o crítica por las contribuciones que el empleado siente que ha hecho. Para controlar el entusiasmo del empleado, pedimos que cada empleado proporcione referencias para su trabajo. Esta solicitud atenúa el entusiasmo de un individuo por sobrepasar los límites de la decencia al describir sus contribuciones.
A continuación se definen las preguntas de referencia que utiliza la unidad de negocios . Esperamos que cada empleado responda y cuantifique el desempeño anual. El objetivo es asignar esto a las metas y objetivos acordados. El objetivo es obligar a todos a ser concisos y específicos en su descripción de sus contribuciones.
- a. Preguntas de evaluación: (No más de 3 páginas, máximo 1 párrafo por pregunta)
- yo. Nombre 2-3 proyectos completados del año pasado en los que personalmente tuvo una contribución significativa (es decir, no los realizados por el grupo).
- ii. Enumere los beneficios para la empresa.
- 1. Proporcione referencias (personas que estarían de acuerdo con su evaluación de su contribución)
- iii) Explica lo que has aprendido y cómo eres más valioso para la empresa.
- iv. Muéstrame un Rolodex más gordo (es decir, has aumentado tu conjunto de contactos)
- v. ¿Cómo es su currículum reconociblemente diferente del año pasado?
- 1. Detalle las áreas en las que ha crecido, proporcione referencias al conocimiento [Procesos de negocios, tecnologías, empresas, etc.]
¿Cómo se espera que los empleados sigan el progreso?
Es importante reconocer que los objetivos cambiarán, especialmente en el contexto de una empresa. Estamos experimentando un gran cambio y expansión: tenemos que vivir con eso, no intentarlo y trabajar en contra de él. Los gerentes y los empleados deben aceptar que el cambio es la única certeza. Como tal, es responsabilidad del empleado hacer un seguimiento de sus éxitos y cambios de objetivos.
Dentro de una unidad de negocio, cada empleado es propietario de escribir lo que ha hecho cada dos semanas. Esto no es para mí, esto es para ti. Esto debe estructurarse en función de sus objetivos iniciales y mostrar el progreso basado en “1 – Trabajo completado”, “2- Trabajo progresado”, “3 – Trabajo planificado” y “4 – Trabajo bloqueado o en espera”. Se espera que tome estos documentos y cree una cartera de informes con un resumen de una página para responder las preguntas definidas.
Sí, puedes elegir no escribir las cosas, pero es mejor que puedas articularlas.
¿Cómo los criterios de evaluación del mapa a la fijación de objetivos?
Un enfoque clave de la evaluación es el mapeo del desempeño a los objetivos. En el contexto de una unidad de negocios, se espera que los gerentes y empleados utilicen los métodos de establecimiento de objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes, con plazos) o DUMB (factibles, comprensibles, manejables y beneficiosos). ¿Qué significa esto? En términos simples, significa objetivos que debe definir un estado final alcanzable, en el tiempo n, donde se puede medir el éxito.
Recuerde que cuando acepta una meta, también está aceptando una revisión de su desempeño con respecto a los objetivos de la meta al final del período de revisión. Divida los objetivos en componentes alcanzables, defina los pasos para el estado final, no solo el estado final. Si cree que un objetivo está mal definido, trabaje con su gerente y obtenga ayuda de Recursos Humanos para ayudarlo a definirlo mejor.
¿Qué sucede si no cumplo o excedo mis objetivos?
El objetivo del proceso de revisión es definir el alcance de un rol. Lo que generalmente sucede cuando las personas no alcanzan los objetivos es que su gerente reduce el alcance del rol hasta que tienen éxito. No hacemos esto, el rol y la persona tienen que coincidir. Del mismo modo, para exceder debe demostrar que ha hecho más que sentarse dentro de una zona de confort de roles. Tienes que empujar los límites del rol trabajando más allá de tu zona de confort. Estírate aprende, crece disfruta. También es importante destacar que está bien llenar el cuadro de zona de confort y hacer su trabajo. Sin embargo, recuerde que los aumentos de salario requieren que se expanda fuera de su zona de confort. El pago se define por lo que haces y por lo que contribuyes como individuo y como parte de un equipo. Recuerde que estamos aquí para divertirnos, aprender y tener éxito como equipo.
Un equipo no son estrellas, es una sociedad que perdemos o ganamos juntos.
Apéndice: referencias
Manejo de pulgas y moscas de liderazgo
Un marco simple y elegante para gestionar y comunicar el rendimiento y la retroalimentación del compromiso de rendimiento.
Seis sombreros de pensamiento (rústica)
“Six Thinking Hats” trata de mejorar la comunicación y la toma de decisiones en grupos. El estilo de De Bono es accesible, sucinto, bien estructurado y fácil de seguir.
Listening: The Forgotten Skill: A Self-Teaching Guide (Wiley Self-Teaching Guides) (Paperback)
Un programa comprobado para convertir la escucha efectiva en una poderosa herramienta comercial Los gerentes y otros empleados pasan más del 40 por ciento de su tiempo escuchando a otras personas, pero a menudo lo hacen tan mal que el resultado son instrucciones mal entendidas, proyectos mal dirigidos y acciones erróneas: millones de de errores en dólares solo porque la mayoría de la gente no sabe escuchar.
Cómo escribir objetivos SMART y objetivos SMARTer (sitio web)
La gestión por objetivos a menudo se le atribuye a Peter Drucker en su libro de 1954 “The Practice of Management”, a partir de esta afirmada historia y enfoque, el uso del acrónimo SMARTer ha crecido. Dicho esto, para aquellos que se han molestado en leer el libro, no hay ninguna referencia directa a SMART por Drucker en esta publicación. Si bien está claro que Drucker fue el primero en escribir sobre la gestión por objetivos, el acrónimo SMART es más difícil de rastrear los orígenes documentados. Lea acerca de nuestra investigación sobre la historia y los orígenes del acrónimo SMART.